¿Qué es la estrategia del Océano Azul?
Son negocios que no tienen competencia, crean un territorio
nuevo, sin necesidad de dividir mercados ya existentes. Las situaciones
competitivas más habituales en cualquier tipo de industria son: Estrategia del
tipo Océano Rojo y Estrategia del tipo océano Azul
Los océanos rojos son los que representan las industrias
existentes. En los océanos rojos los límites de las industrias están
perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del
juego competitivo son conocidas por todos.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de
beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y
la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos).
Los océanos azules, por el contrario, son los que
representan las ideas de negocios que hoy por hoy son desconocidas, y se
caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la
actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a
largo plazo. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a
ser fijadas.
Principios para desarrollar una estrategia de Océano Azul
1. Crear nuevos espacios de consumo El proceso de descubrir
y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una
industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.
El primer principio para la creación de una estrategia de
estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar
los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.
2. Centrarse en la idea global, no en los números Una vez
examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente
paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir
una auténtica estrategia transformadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para
la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que
concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro
proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica:
en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar
sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos
implementar.
3. Ir más allá de la demanda existente ¿Cómo podemos
maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la
formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más
allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas
deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en
centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la
que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las
empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su
mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las
diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos
ellos valoran.
4. Asegurar la viabilidad del océano azul El objetivo no es
otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de
este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia.
Ejemplo:
Todo el mundo sabe que el sueño de cualquier estrategia
empresarial es crear un nuevo producto que todo el mundo quiera y que nadie más
esté ofreciendo, pero es más fácil decirlo que hacerlo.
En nuestro restaurante que está ubicado en el centro florida
se tiene mucha competencia se hiso un balance de las cosas que la competencia
tiene para poder trabajar en virtudes nuevas para nuestro restaurante es decir
buscar el plus de diferencia con los demás.
Después de ver tantos restaurantes es decir la competencia,
se pude identificar que la atención hacia los clientes era fundamental, el
buscar siempre complacerlos es sus gustos a la hora de comprar el almuerzo es
un punto a favor muy importante.
También se terminó que en la zona muchas empresas no dan el
tiempo suficiente de salir a almorzar entonces muchos tienen que pedir a domicilio,
pero en los demás restaurantes este servicio no es tan de tal importancia
generando demora en la entrega. Por esto se decidió como puente fuerte vender
almuerzos a domicilio y no conformarnos solamente con los clientes que lleguen
al restaurante a tal punto que es más los almuerzos a domicilio que los
almuerzos que vienen directamente al restaurante. De esta forma logramos
encontrar el punto diferencial entre la competencia “Los almuerzos a Domicilio.”
